话不多说，全篇结构如下，基本按照AARRR模型展开，各阶段关键词老付也列了出来：
一、你的用户是谁(产品生命周期的用户迭代思维)?
二、怎么让用户进来?(拉新-DNU)
三、怎么让用户经常来?(促活-DAU)
四、怎么留住用户?(留存-留存率)
五、怎么让用户掏钱?(转化-ARPU)
以下主要围绕老付2015年-2017年运营的一款幼教类App(以下简称A产品)作为案例展开，每个点都引入运营过程中一个例子，通过数据和图表来推导阐述观点。A产品的友盟统计概况如下：
你的用户是谁?
用户运营第一步就是要弄明白你的用户是谁，你可能要骂我了，这个还用问吗，不是应该从写BP就搞清楚的?】
还真不是，举例：A产品在运营一年后的2016年年中，公司高层还在就要不要持续找渠道买量做讨论，运营的当然坚持要买，毕竟相比市场一个激活用户成本大几十上百而言，花6-8块去弄一个CPA，又能稳定拉新，数据报表那是相当好看。
反方(产品和市场)则拿DAU说事，买量纵然获客成本降低了，但是产品的卖点和转化是在视频监控以及园务管理等封闭式生态闭环，即使来的是适龄家长或教育工作者，游客模式下对于产品体验只能浅尝辄止，很难留住更无法转化。
至于讨论结果，不是本例的重点，老付想说的是，这个案例表面上看是关于获客成本及获客方式的讨论，其实是对于“你的用户是谁”这个问题并没有想得很清楚。即：不同产品生命周期需要对目标用户进行迭代。
就图来分析，如果产品处在引入期，那么你的用户就是教育局领导、幼儿园园长老师以及在园孩子家长，在这个独立并自循环的用户生态外去渠道买量获取C端没有任何意义。例如掌通宝贝、微家园等竞品均是只有登录而无注册功能。
如果产品处在成长期，即你的用户除了引入期用户之外还要做适龄孩子家长及非合作园所机构，前提是你的产品迭代速度就得跟上，即在不同的产品生命周期需要通过能充分满足需求的迭代产品提供给你变化的用户。
所以“你的用户是谁?”并不是一成不变，你可以“不忘初心”但是别忘了，你可能会“改变始终”。运营需要做的，就是捕捉到这个变化并以需求形式提交给产品。
例如北京的智慧树，也是从引入期到成长期再逐步过渡到成熟期，从开始的封闭生态到现在的在核心功能“家园互动”上通过“活动专区”、“天天抽奖”、“在线问诊”“育儿话题”等产品迭代功能扩大生态圈，成功将一款家园互动工具产品演变为3-6岁亲子育儿平台，并通过“宝宝保险”和“在线商城”成功盈利。
回到案例上，从15年2月项目启动，A产品处在引入期，所以用户明确，也通过种子用户得到了快速增长(下点有具体分析)而在12月17日推出开放注册功能后，其实是想从引入期过渡到成长期：
但是限于产品迭代速度和质量，从数据上来看，并没有成功。所以，上文关于是否买量的争议也是有答案了。
总结：
在不同产品生命周期，用户运营的对象会对应变化，而这种变化会决定用户运营的运营方式和成本，所以及时对运营对象做调研并反馈需求给产品是考验运营能力的第一步。同时，运营应该根据产品迭代速度和质量来反推周期切换是否合理，所以，用户运营必须具备产品生命周期的用户迭代思维。
怎么让用户进来?(拉新-DNU)
了解了产品生命周期的用户迭代思维，那么就要考虑用户运营怎么拉新，老付觉得要注意四点：
善用抓手：最大化利用项目、团队或产品优势，建立资源壁垒，形成差异化竞争即是善用抓手;
用户细分：构建用户模型，建立用户画像;
禀赋效应：利用用户的禀赋效应抓住用户痛点;
减低门槛：用户拉新一定要降低用户参与成本和教育成本。
下面就这几点配上A产品案例做分析，最后总结：
A产品在拉新上，一共有5个关键节点，分别是15年3月A，9月B和16年3月C和6月D以及9月E，这5个节点除了6月，其他都是开学季，这个是因为产品形态决定，那么老付就这5个节点运营分别说下：
A节点(15年3月)：公司架构初步完成，建立运营部和市场部，这阶段实现从零到MNU千余人新增，主要是通过投资母公司的央企背景，进行教育局市场公关，并获取到种子幼儿园用户。运营这阶段的主要工作是制定运营政策、品牌宣传、搭建用户体系、账号发放、园方培训及客服答疑。
B节点(15年9月)：这个对于运营是真正的里程碑，利用7，8月的暑假空隙，运营针对家长和老师群体分别提前策划了活动，老师为上传创意海报并张贴评选;家长为萌娃秀评选活动，依靠赞数等指标评选送iPad，并准备了海报等物料。在9月开学季后，所有合作园所全部入园宣传、实地发奖、和用户联动形成二次传播。在细节上有几点：
针对家长和老师群体分别策划，即用户细分;
老师们重新裁剪及搭配宣传海报，幼儿园老师多为90后女生，所以对于裁剪搭配类工作有着类似美颜和faceu的先天热爱，即降低门槛;
粘贴到园区宣传栏或展示墙之上，即善用抓手;
上传成果图至活动区评选，即禀赋效应。
C节点(16年3月)：和B节点类似，只是产品生命周期处在引入期至成长期，所以用户基数变大，抓手更多，这时一个很好利用禀赋效应策划的《用画笔记录春天的颜色》活动非常火爆：
D节点(16年6月)：这个节点主要是上文提到的买量导致，短暂爆发后并没有提升活跃，即当时没有根据产品迭代速度和质量来反推周期切换是否合理。
E节点(16年9月)：同B和C
总结：
善用抓手：5个节点中A节点利用了母公司的背景寻找教育局做切入，收割了第一批也是最难获取的种子用户，其他节点都利用了幼儿园这个封闭场景进行传播最大化。
用户细分：在B节点中，利用空档期提前准备，高峰期针对教师群体的个性海报重新裁剪张贴和针对家长群体的萌娃比赛即是满足对用户细分后的不同需求。
禀赋效应：“孩子总是自己的好”，在这个案例中得到了充分体现，不管是做社群还是自媒体，利用用户的禀赋心理，总能收获意想不到的参与感和自传播。
减低门槛：可以试试，同样的用户群参与度高低一定是晒美照>凹造型>最佳夫妻脸>主题人景照>纯文字的原因，这就是用户参与成本不一样。
怎么让用户经常来?(促活-DAU)
拉新完成，用户进来了，那么真正考验运营能力的促活就要展开，目前仍然很多大小互联网公司对于运营一项很重要的Kpi指标就是DAU和DNAU，老付觉得要注意三点：
构建用户成长体系
组建用户激励体系
利用好用户的沉没陈本
老规矩，上图说话，下图是A产品的DAU截图，
可以看到图中两个爆点，15年8月17日和16年3月-4月，那么我们来看看发生了什么：
A节点：
看完这个，想必各位已经清楚了，这次的活跃度爆发主要是因为上线了活动、任务赚积分、积分兑礼品的功能，积分体系即构建用户成长体系，通过做任务、参加活动的行为来获得成长，同时构建用户激励体系即通过积分兑换礼品的形式来激励用户。
B节点：这个节点主要是A产品联合一家门户平台策划组织了“讲故事大赛”系列活动，通过线上报名、线下海选-初赛-决赛的形式，配合用户成长体系和激励体系，造成DAU第二个爆点，这个具体等老付探讨活动运营再展开。
总结：
搭建一个用户成长体系、用户激励体系的用户闭环体系，设计中充分利用好用户的沉没陈本(例如连续签到送大礼)对于用户促活提升DAU必不可少，他们之间的关系可以见下图：
怎么留住用户?(留存-留存率)
在第一点，老付引用了产品生命周期的概念，那么探讨留存，就必须先要了解另外一个相关的概念：用户生命周期，这里引用易观的一个模型图：
首先你要明白一点，任何产品都是有对应的用户生命周期，不要试图让你的用户“永生”，我们要做的就是通过产品迭代，用运营手段尽可能延长用户的生命周期并同时做用户转化。
和产品生命周期一样，客户价值也是呈S形，从引入期开始，运营就开始介入，这个阶段主要看次日留存率和7日留存率，部分游戏产品还会看14日留存率;在成熟期，用户价值到达顶峰，这个阶段主要看月留存率和90天留存率;进入休眠期后，用户价值慢慢衰减直至消失，这个阶段运营主要做流失召回，即通过客户端push、sms、edm以及线下活动等手段重新召回流失用户。还是看看A产品的案例：
对于A产品，因为产品特殊性以及所处生命周期，留存率远远高于互联网平均水平，月留存率甚至可以达到74.95{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}，3月留存率也达到47.79{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}，可以说不具备代表性。不过在运营中通过查看留存率做分析，遇到过留存率异常情况，比如针对高峰期新生入学的一批新用户，留存率如果很低，那么很可能是用户忘记了初始密码，运营需要做的就是联系对应园所老师，配合进行账号查询及密码初始化服务，否则很可能会丢失这部分客户。
怎么让用户掏钱?(转化-ARPU)
谈到用户转化和ARPU，首先要弄懂用户需求是什么，老付给A产品画了一个模型，基本上所有的产品都可以用这个模型来套用：
还是看案例，A产品的用户转化主要有3大块：
在线视频、校车、门禁;
积分换购;
定制相册。
虽然这款产品直到老付离开，ARPU值很低，但是还是可以分析一下：主打的在线视频、校车、门禁等转化模式，是切中了用户的本质需求，
即：自我的安全需求;定制相册，用户可以在线把App内的宝贝园内生活照片加上自己上传生活照在线排版，一建生成一本电子相册并可以印刷成册，宝宝树甚至为这项业务单独拆分了一个独立的App在运营，可见用户需求之大。
这个需求属于用户的附属性需求，即：情感需求，渴望和期待;
最后一项积分换购商品，则是利用了用户喜欢占便宜，感受和感受的感受，有句话不是说了吗，用户要的不是便宜，而是占到便宜的感觉。
以上就是老付关于这款从零到二十万用户A产品的AARRR模型分析，欢迎大家看后与我交流。
独学而无友，则孤陋而寡闻。欢迎评论交流。
作者：付如涛，互联网产品&互联网运营专家。来源：人人都是产品经理
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