搜狗上市背后：王小川的三条管理心得

北京时间11月9日晚，搜狗正式登陆纽交所(NYSE：SOGO)，截至收盘，搜狗总市值52.9亿美元。王小川IPO后持股比例约4.9{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}，个人身家达到了2.5亿美元。如何掌舵方向，如何管理团队，如何做好激励?王小川为大家分享搜狗上市背后的三条管理心得。

1.企业战略

向“生命”去学习，向人去学习

公司大了之后，员工跟老板就不是一条心了。员工最大的愿望变成了升职加薪，做更多的事情管更多的人，但这跟公司利益不一致。每个人都想做出更多的事管更多的人，因为他要自己个体的生存和发展，他考虑的不是公司整体的生存发展，这种情况下公司就开始产生臃肿。

公司的历史只有400年，跟人相比，它还不懂怎么存在下去，或是更多的存在或复制下去。我肯定很多相关的经济学书里面，只包括现在制度建设和股权控制，这件事情在阶段里面是存在就合理，但是我认为这对公司长久的生存发展里面，其实我们还没有找到一条更好的道路。

我们需要试图做的事情，从局部看到企业的状态，改变企业的基因。 这里我要提到一个概念——公司向“生命”去学习，向人去学习：

1、公司不要太参与到特别白热化的竞争中。竞争太激烈了，会让我们去改变自己的基因，去做一些没那么善良，或者说没那么针对未来的事情。竞争是让人受伤的一件事，过多的竞争不是好事情，因为竞争当中有损耗，企业的竞争也很痛苦。

举个例子，像之前滴滴和快的，竞争到后来都开始烧钱，谁都停不下来。这种事情听着好像很有道理：我作为企业家，为了企业能够活下去。但是对一个企业的长久生命力和它的发展是蛮大的伤害。你通过烧钱去做事情、去拓展市场的时候，就不是用你的内力去提高你真正的服务品质。

2、向生命学习开放性。我们公司的员工喜欢在公司内部做事情，天天跟领导汇报，但我更希望他们走出去，跟客户去接触，跟投资人接触，跟其他公司交流。因为这个生命的本质在系统里面，它是需要跟外界不断进行物质能量交换的。如果这个公司2000多人就我一个人在外面去做这种交流，那内部的人伤害就会特别大 。这样2000多人就变成了耗在机构里面，慢慢就会死亡。

3、控制员工数量，减肥、去流程化。控制规模是很关键的一件事情，小公司的情况是招人很难，大公司招人也挺难，但是控制人员数量变得更加重要，否则它会产生臃肿。要控制项目、控制人头，避免它肥胖。在大公司，减肥比招聘更痛苦，去流程化也很重要。

一些大公司对员工的考核非常量化，这时候企业的员工不是向老板汇报，是向流程汇报。向流程汇报之后你会发现，这个企业开始走向衰老，因为你要再改模式就变得特别难，就感觉很痛苦。

我特别不喜欢靠流程来解决问题，因为用流程解决问题的话，好像带来了保障，但是责任就不是在人的身上，而在流程里。如果环境改变，流程的应变能力比人差很多，所以我更愿意把责任交给人。

4、结合市场，打破汇报关系。向老板汇报比向流程汇报好，向市场汇报比向老板汇报好。可以在市场上中检验做得好不好，让每个人可以释放自己的能力。

5、控制衰老的过程，减缓晋升和加薪，孵化子公司。很多人听到减缓晋升和加薪肯定不开心，大家都希望能更快晋升和加薪，但没想过这个晋升和加薪的速度是要匹配员工的成长，以及目标对他的调整。如果项目做得好，在HR专业领域，项目愿意给他们多发项目奖金，而不是加薪。

2.团队管理

包容不同风格，做好长期激励

管理不同的部门、不同的人的时候是特别难的，比如我之前开始管销售，这些人就跟技术人员的风格完全不一样，但是你要知道一个公司或者一个人，就像要修一个塔一样的，你下面的地基能撑开，你才有机会建过高，所以这种困难，你要是绕过它，你可能就能修特别低的房子，如果这种不同的风格，你都能把它给融合好了，把它拧成一股绳了，那么你才有机会去建特别高的一个房子起来。

所以我是试图尽可能的去包容不同的风格，而不是这种风格拒绝掉，那种风格拒绝掉。这些东西我觉得，只有到你评介的时候，你开始去做更严厉的，往一个方向去走，现在我认为我还是尽可能的适应，去努力的做到把各种风格的人都能吸引进来。

一方面我尽可能去吸引他，然后做长期激励能满足他，这个事情会比我拿title、薪水满足得更好。

如果这个人对薪水有预期、有期待，这是好事，人得为自己的生存着想。但是，他同时得有使命感，他觉得他能够在公司里面能够有更大的贡献，我把这个看得很重。

我的意思是，我愿意你来，同时我也愿意给你这样一个薪水，但假设这个人说薪水不给到位我一定不来，我可能先放掉他了，我更愿意把这样的一个回报条件给已经动心的人，而不是给那个把它当成先决条件的人。

3.公司激励

激活高管活力，做好内部创新

说到公司激励，其实公司人多之后，我觉得我们很多时候所谓的激励，都是让这公司衰老的更快。比如说你给员工升职，你给员工发奖金、加薪。加薪、升职是很多员工想要的，但是两个事情无一例外都是伤害创新的。

因为一旦这个兑现之后，你得给他更多钱，创新动力不是在创新本身，而是升职，变更高位置，管更多人，他得到更多安全感。所以公司内部不断形成一些汇报关系、各种各样人的关系，就是因为刚性。这种刚性本身第一个对变化是有害的，我升职就想固化这关系的，同时就是阻力。所以我觉得公司做大就是在往衰老里走的，跟人一样，返老还童是一个特别难的事。我现在明显觉得，高管的创新活力不够。

我经过多年思考之后，我觉得内部创新只有两件事可以做：

第一，在你现有产品的方向上，添枝添叶把它做得更好，这是微创新;

第二，利用你的优势，比如说搜狗有大的数据，我在懂的地方去做创新。

但如果超出这两个范畴，我觉得基本上就没机会了。而且行业在发生变化。

腾讯二次创业尝试微信，微信最终能做成有三个原因：

第一，小龙本身就是创业型的人;

第二，之前做邮箱，也证明了他自己的能力;

第三，他的主渠道跟公司还是蛮合适的，腾讯有大量资源，他懂微信。

我认为在未来的时代里面，这种故事都不会再发生了，因为今天的创业环境不一样，是属于不缺资金了。你如果在公司内是受限的，你没有办法找到最好的一些人来做，那就把他变成投资形式，给真正合适的人去做。

我现在在做几个事，明年高管不加薪了，我开始给大家降薪，不是让你收益减少，而是你得投钱去孵化项目。我们现在干什么新事拆出来了，内部现在有一个项目，可以找外面投钱，也可以你投钱，你投钱之后转换身份，你经验更丰富，你投钱之后帮助别人成长，而不是所谓管理位置上要做的事情，这是要对高管施加影响力的地方。

然后团队还是要激发创新，我们今年搞了两期黑客马拉松，发动起来重新去想项目、组团队。一些小同学有什么问题，公司你也看不见他在哪，他可能有抱怨，项目是老板安排的，你跟谁合作是老板安排的。 黑客马拉松是给你一个机会，让你自己去想项目。你重新打破原来这种链条的刚性。跨团队找人很难，我想未来能形成内部自由市场，大家插个稻草卖自己。

明年要做的第三个事情，我是希望新搞三层办公楼，这个办公楼最多会用一层。我希望把搜狗出去创业的这些人拉过来，我去帮他们，让底层的 IT 平台、服务器运营、监控系统、云计算平台、HR 系统、OA 系统，做一个开放的给他们做支持的平台。

其实他们这些人在搜狗围墙之外，我现在想法是大家在一块办公，你从搜狗内部挖人也行。这些人跟行业接触很多，他们跟外边的新鲜思想是同步的。中国高校有围墙，美国高校没有围墙，这样让人流动起来，你会有压力怎么去吸引很多人。

文章素材来源于王小川公开采访，由七八点汇编整理， 来源i黑马

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