寡言善行、坚韧顽强、精于模仿与计算、对商机高度敏感又懂得取舍进退，再加上运气不坏，王兴的这些特质成就了今日美团，也令其他巨头高度警惕。
“如果有一天美团搞不下去了怎么办?”
“那就接着搞。”王兴说。
“没有了，没得搞了，你怎么办?”
王兴沉默了。美团北京望京研发园一层的小会议室，狭窄短促，他向后一靠便碰到了墙，几十秒后他讲了另一个假设：“如果有一天早上，你醒来，一个天使告诉你，世界上所有的人都消失了，只剩下你一个人，你该怎么办?”
五年前，甚至两年前、一年前，人们仍在讨论电商对传统商业的颠覆性和替代性，但今天这个讨论已变得愚蠢，因为几百万、上千万的线下商家正通过互联网介质摇身成为电商，大多数人将之称为O2O，美团创始人兼CEO王兴现在干的就是这个生意。
商务部公布的数据称，今年上半年中国第三产业(服务)增加值达14.7万亿元，是GDP增长最大的贡献者。而这个庞大的产业终将上网。每每想至此，王兴说他都是兴奋的。
2010年3月4日，王兴曾于美团网上线时写下这样的志愿：每个人都有权用钱为自己的生活投票——美团将吃喝玩乐搬到网上，用户负责掏钱选择自己想要的生活方式。
美团创立当年实现交易额1.43亿元，2015年上半年这一数字变成了470亿元，同比增长190{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}，超过去年全年(460亿元)，单日总订单量超过500万单。但王兴最喜爱的数字是：年度活跃买家1.3亿。阿里巴巴活跃买家为3.67亿(2015年二季度财报)，京东1.18亿(2015年一季度财报)，这让美团看起来比京东更大。
今年1月，美团以70亿美元的估值融资7亿美元，超越了团购鼻祖Groupon(8月25日的市值为26.79亿美元)。
美团不再只是团购公司，而正在成为一个吃喝玩乐生活服务业的电商平台。相应地，美团的敌人也从拉手、窝窝等创业公司，变成了包括BAT在内的成熟企业。百度的200亿元，阿里的60亿元，腾讯上百亿元的生态投资，这个行业正变得如互联网专车一样烧钱，他们看到了服务O2O的未来，但更害怕美团在其榻侧成长为巨人，从而不吝打击。
36岁的王兴已有11年的创业经历，失败的次数很多，这一次他会被打败吗?
他回答了所有假设：“我凭什么要相信他(所有人都消失了)?”
失败中成长
他对任何对手的评价，无论好坏都不回应。
王兴认为，最有男子气概的一幕是：《少数派报告》里，阿汤哥唯一的孩子被拐走多年后，他无意间闯入人贩子家中，看到自己孩子和其他众多受害者的照片。阿汤哥怒不可遏地把嫌犯一把摁在墙上，拔枪顶住他的头，但却没有射。
他是一个极度自信，又颇具耐心和隐忍力的CEO。但5年前、11年前，他并非如此。王兴自己称之为“成长”。
1997年王兴从福建龙岩一中保送至清华大学电子工程系，2001年毕业并前往美国特拉华大学攻读博士学业，2003年冬天中途辍学回国创业。2004年3月正式开始创业。但是这个看似技术科班出身的人，在创业之前并不懂得如何编程。
王慧文是他的合伙人，亦是他清华大学同宿舍同学，现在是美团高级副总裁兼外卖配送事业群总裁。如果从1997年算起，两人在一起相处了18年。大学时他们曾共用一台计算机，王慧文用它来打游戏，王兴用它来上网，两个人的成绩永远在班里倒数5名内。王慧文后来去中科院读了博士、辍学，他也不懂编程。
公司成立半年，二人忙着学编程，后王兴中学同学赖斌强加入，是唯一的计算专业人士，现任美团外卖配送事业群高级总监，和王慧文一起负责外卖业务。2004年9月，他们的第一款产品“多多友”上线，可想而知产品并不受欢迎。到2005年9月期间，他们平均两个月换一个项目，没有方向、技术不靠谱又不会推广，经常是一个项目没做完就发现不对路子，马上停了换下一个。
2005年下半年这个小团队研究了SNS领域，决定模仿Facebook，在多多友的基础上开发出了“校内网”。总结前面几个小产品的失败，做校内网期间，王兴对市场推广集聚了精力，产品很快获得几十万用户，但这个市场也很快吸引了诸多企业的参与，资金变成了关键。
王兴并不懂得如何与投资人打交道，红杉来找，他们说不清推广思路和商业模式;另一个投资人答应给他们钱，但对他们仅需要100万美元表示了怀疑，后单方面撤回投资意向书;当时做类似网站的陈一舟第一次找到他们说，如果你们不卖，我就拿钱砸市场，这群小子居然被激怒了，拒绝跟陈一舟再谈。就这样一再错过时机，被逼至弹尽粮绝。
接触过王兴的人都说，他是一个懂得坚持的人。但2006年10月，王兴和王慧文还是将校内网以200万美元的价格卖给了陈一舟。王兴站在校内网的办公室，看着别人将桌椅一一搬走，难过得低下了头，他曾觉得这是一次再好不过的机会。事后王兴向《财经》记者总结称：“有些事情不是你说坚持就行的。”
在人人网待了不到两个月之后，王兴又萌生了新的创业想法。如果他在人人呆够一年，他将有一笔额外的奖金，但他忍不住了。2007年5月王兴创建了类Twitter的“饭否网”。2008年初，推出了面向白领的SNS网站“海内网”，同时期的类似网站有大名鼎鼎的开心网。但开心网抓到了游戏这个引爆点，王兴团队没有经验，跟进不力，影响力节节败退。此时“饭否网”却悄悄成长，2009年初已拥有百万用户。就在其快速上升之时，2009年7月7日“饭否网”却因舆论压力被政府强行关闭，同年9月新浪微博上线内测(2015年8月26日市值21.83亿美元)。
王兴反思：“我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展，从来不知道自己是在做媒体。”此后的半年，不甘寂寞的王兴再度尝试多个项目，再度无一成功。
王兴可能放弃了很多产品和项目，也失败过很多次，但他对创业及互联网改变一切这件事情始终坚持。
O2O大潮中的飞奔与克制
2010年的王兴，已渐渐褪去了先前的稚嫩，开始从纯粹的互联网极客转向商业，他对互联网有了更深刻的理解。
王兴用科技先进词汇解释了他即将要做的事情：正如光既是波动又是粒子，团购将营销和销售结合在了一起。他称，团购是人类有史以来最美妙的商业模式之一。
钟永健被吸引了，决定跟着王兴一起干。在美团之前，钟永健其实一直以怀疑的眼光看着王兴，王兴创建饭否网时，钟说：“140字能说清楚什么?”两人相识于2006年，此前王兴多次邀请其未果。2010年，他加入王兴创办的美团网，现在是美团酒店旅游事业群战略合作部总经理。
模仿、抄袭曾是王兴的标签之一，他确实复制过Facebook的UI(交互界面)，也曾借鉴Twitter创建了饭否网，美团的灵感亦来自于2008年11月成立的Groupon(美团团购网)。周鸿曾评价王兴只会复制。王兴对此似乎并不介意，他对《财经》记者说：颠覆性创新固然重要，但选择判断也很重要。就好像在Foursquare(基于位置签到)与Groupon之间，王兴选择了模仿后者一样。
这场美妙的生意，吸引了5000多个竞争者。且与王兴先前创业仅面对用户这一个面有所不同的是，团购还牵扯到线下数千万商户。王兴在线下领域的经验为零。但至2015年上半年美团在团购市场份额已高达62{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}。
在这场千团大战中，王兴极度克制，早期没有涉足实物团购，没有砸线下广告，没有采用快速的城市包销，而是埋头做IT后台，加快商家的供给，较早地发力移动端，并用科学的方法精密地计算每一笔投入产出。比如在做城市地推时，他会综合这个城市的人口、GDP、淘宝消费指数、肯德基、麦当劳数量及电影院的数量等各项指标来计算投入产出比。当他发现不划算时，就停止扩张。美团曾在扩张到第90多个城市时突然停止扩张。
对手认为美团运气比较好，第一，最大的竞争对手拉手网上市未成功，资金消耗战最终没有打起来;第二，王兴幸运地遇见了干嘉伟，帮助其完成线下队伍的快速建设。
2011年，阿里巴巴领投美团B轮融资(共计5000万美元)。干嘉伟便是阿里巴巴主管B2B业务销售的副总裁，阿里巴巴67号员工，线下作战经验丰富。王兴去杭州请了干嘉伟六次饭，干嘉伟买了六次单。五个月之后，干嘉伟加入了美团。
王兴并不惧与阿里巴巴的投资者关系，更不怕被人说成挖墙脚，他讨厌一切形式的东西，不喜欢客套寒暄，礼貌有，但礼数不全。极客公园创始人张鹏说：“他是一个源代码很美，但界面很差的人。”即便是政府领导前往美团视察，他也是讲完PPT就走人。
旁人以为阿里巴巴投资了美团，便可坐拥最大的O2O平台，但在王兴看来，阿里巴巴仅是财务投资。他对事的强势可见一斑。在很早期，王兴就将美团的控制权和股权做了分离，任何投资都不会影响王兴对公司的控制权。
从长远来看，美团对阿里巴巴有一定的竞争和替代性。阿里巴巴是实物电商平台，美团是服务电商平台，做的都是中间层交易，服务于商家和消费者，均是万亿生意，只不过美团和服务电商业起步较晚。如果说两者没有竞争，这就像桌子上只容许放苹果一样的不可能。
美团比阿里巴巴更进一层的是，它可以到店(团购、电影)、到家(外卖、上门)、到异地(酒店、旅游)，其场景丰富度远高于传统电子商务。业内多数人士的观点是，由于缺少线下推广团队，从传统电子商务到O2O无法做到自然延伸，但从O2O到实物电商却非难事。美团已有购物频道，即实物团购。
多数人看到的是美团的极速扩张，甚至有人将其比喻成垮掉之前的凡客。很少人看到美团和王兴的克制和放弃。
团购的商品和服务包罗万象，每一个品类几乎都可以单独长大。在众多的品类中，王兴仅选择了电影、酒店、旅游、外卖这四类将其垂直做强，其他仍以平台模式运营。
王兴称，自己在做业务选择时从不考虑竞争关系，他的逻辑有二：其一，团购的数据可以直接显示哪些品类交易量大，而不用瞎猜;其二，高频垂直，可以形成小平台的品类，这种机会美团绝对不能拱手让人。
2012年，王兴发现酒店品类增长迅速，2014年单独成立了酒店事业部，旅游业务亦在其中慢慢长大，2013年还发现外卖需求强烈，相应在2014年成立外卖事业部。
美团的执行速度是飞快的，当时只有10个人的外卖事业部，如今已有3000多人，合作物流队伍达1万多人。王慧文对《财经》记者解释称，“以前做团购有现成的线下队伍，他们可以帮不同领域的商户快速上网，增加我们的供给。”
团购是O2O的自然起点，他们都有相似的商业路径：先有供给，再有交易，交易做大，再去找更大供给。王兴说：美团只不过是放大了在团购业务里面做对了的事情。
2015年7月，美团相继设立外卖配送事业群和酒店旅游事业群、到店事业群(团购业务)，并成立猫眼文化传媒子公司(电影票等)。8月，美团宣布收购酷讯，以扩充酒店旅游事业群。
易观智库数据显示，2015年上半年美团占据外卖整体市场份额的41.24{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}，超过饿了么成为第一。饿了么曾领跑外卖市场多年，成立于2009年，从2011年至今获得6轮融资，战略投资者有腾讯、京东、大众点评、红杉等。当腾讯投资饿了么的时候，业内有人士评论：腾讯想以此牵制美团，阻止其长成庞然大物。饿了么最近的一轮融资更高达6.3亿美元。
与此同时，2015年上半年，美团酒店消费间夜数达3300万间，仅次于携程，超过了去哪儿，而去哪儿背后站着百度。
多领域的强势市场地位，让美团倍显瞩目，亦令其孤独，并遭遇风摧。
围绕垂直业务构建生态圈
美团的敌人越来越多，它的一个敌人说：它越来越像开放之前的腾讯，没有创新，只有快速的跟进超越。
王兴说：“君子不器。”意思是，君子不像器具那样，作用仅仅限于某一方面，不要给自己设限。他喜欢的企业是沃尔玛和亚马逊，甚至京东。
从大面上看，美团和阿里都是平台，但美团选择的路径是先把垂直这条线做扎实，再做平台扩张，某种程度上类似京东。王兴崇尚对整条供应链的控制，只有这样才可达到最低成本、最高效率、最好的用户体验。这实际就是零售业。王兴说：对，我们就是电商。
很难想象，一个曾抱着人体工程键盘、从美国回来埋头学编程的极客会成为一个地地道道的商人。
曾与他一起创建饭否网的张一鸣告诉《财经》记者：“他总是希望关注非中国特色的，更基础性的需求，这样的需求在国内外之间的差距很小。”饭否被关闭后，张一鸣自谋出路，后来创办了今日头条。张鹏则认为，王兴是一个落地的极客，是中国需要的企业家流派。
与传统电商不同的是，美团今年将以前按品类扩张变成了按场景扩张。O2O业务的逻辑，团购属于“到店”，外卖属于“到家”，酒店旅游是本地(周边游)到异地的自然扩张，其愿景是让消费者感到“他乡似故乡”，电影票业务则是一个独特的文化消费。
每一个场景的核心规则并不相同，但当前目标一致：一方面继续扩大市场份额，另一方面要在产业链、价值链上下游有更多的参与合作，比如整合上游数据、组织生产供给。年初时，王兴曾表态，美团要开始建生态。
任何平台型企业如果不能快速开放，就无法实现交易量的快速增长。而且在一个开放生态中，资金流、物流、信息流缺一不可，而美团还没有自己的支付工具。
多位业内人士告诉《财经》记者，到店业务最后比拼的将是支付能力。这也是阿里巴巴将O2O划进支付宝的道理，即支付时享受优惠，不需要实现团购。干嘉伟对《财经》记者表示，之所以将到店业务独立出来，亦是有意自己做支付。
王兴说，谈开放也得有东西、有能力开放。但他此时的兴奋点并不在此，他更想进一步把垂直业务做强大。
王兴对《财经》记者说：外卖的配送环节是个充满想象力的业务。如京东一样，美团正大兴物流，以提升用户体验，物流能力搭建好，配送什么到家都可以，可开放给其他企业，而且比京东配送更进一步的是，美团配送是几个小时内到家。
目前美团配送业务放在外卖事业群。王兴对外卖业务十分重视，推早餐业务时，他几乎每个早上都要和相关人员开会沟通。在他看来，外卖是个高频入口，可以形成庞大的用户群。
且与京东做垂直不同的是，美团不是自营、不需要进货。王兴并不喜欢低买高卖这样简单的生意，他希望通过良好的用户体验圈得更多的用户，从而堆高企业的壁垒。而且由于没有自有资金的参与，美团亦无需在资金周转上做文章，它只要加大供给，创造新的合作模式，这一目的仍是为了提升用户体验。
有了用户，才能形成大规模，才能实现“高科技、低毛利”、“高效率、低成本”、“高品质、低价格”的商业模式。
王兴很在意触达用户的能力和用户停留的时间。他认为，Facebook已很难有创新，只能通过收购获得创新力，但其触达用户的能力和用户停留的时间决定着Facebook的竞争力依然很强大(Facebook二季度月活用户达14.9亿人，上周一当天使用FB的达10亿人)。
王兴目标是2020年实现交易额万亿元，他计算的方法就是看那个时候有多少用户。王兴给《财经》记者算了这样一笔账：“活跃买家大概需4亿，一个人一年平均花2500块钱，4×2500元是1万亿。如果按照一个用户的获取成本为20元-30元，那么4亿用户就需要100亿元人民币左右。”
王兴上大学时，每天下午4点，学校会准时播放一句话：同学们，走出教室、走出宿舍，为祖国健康工作50年。那时候，王兴觉得工作50年挺难的。自己创业之后发现，这也未尝不可。渐渐地，王兴将自己的50年划分为两段，第一段25年为商业赚钱期，剩下的25年干非商业的事情。
王兴对《财经》记者说，不出意外，美团应该是他最后一个商业项目。但在面对11年这个数字时，他有些惴惴不安。11年过去，王兴早已实现了财务自由，但他创办的企业不仅没有实现盈利，还在亏损。
自滴滴快的互联网专车之后，互联网企业几乎统一成了烧钱补贴模式，以此来加速市场垄断的形成，减少竞争者的介入。王兴讪笑道：我们肯定没有京东亏的多，更赶不上专车。但4亿用户、100亿元，对一个创业企业来说并不是小数。百度向糯米投入200亿元，亦绝非虚数，砸市场真的需要这么多钱。
王兴称自己一直保持适度的焦虑，也不断地告诉他的团队，“我们离破产只有六个月。”王兴很节省，他总会提醒大家随手关灯，也从未看见美团请过代言人、砸过地面广告。
钟永健对《财经》记者说，王兴喜欢《孙子兵法》的理念——善战者不战。王兴认为，现在的市场环境与千团大战时已有所不同，资本量级巨大，“需要跟进补贴大战时，美团会快速跟进”。
王兴对《财经》记者说：“只要是为了美团的发展，并不担心稀释掉自己的股票。”他的朋友认为，王兴做企业一直都不是为了个人的财富和成功，他只是对这个事情感兴趣。
王慧文对《财经》记者说：“整个资本市场的钱都是我们的，我们的效率最高，不投我们投谁?”但他并不负责融资，这是王兴的责任。王慧文里外狷狂，王兴外表平和、内心骄傲。
“外卖市场，长则12个-18个月，快则6个-12个月见分晓。”王兴说自己始终保持着适度的焦虑，但同时他在“饭否网”秀着煎蛋，解读历史，玩味文字与电影。
他是一个“静攻者”。
作者：陈庆春 《财经》杂志TMT主管编辑，微信公号：诚意阅读(ReadingisReading)
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