互联网思维的企业，互联的企业-我淘网

2011年前我写过一篇文章，讲到自己发现的两大趋势：第一是人与人之间的沟通越来越少地采用“同步”(电话)的方式，而更多采用“异步”(邮件、短信等，当时还没有微信);第二是有越来越多的人“实名上网”，不一定用自己的真名，但是希望在网络上建立通行的“身份”。当时我也好奇：随着时代的发展，我们的生活还会发生哪些变化?

后来我才逐渐认识到，这些变化都只是表象，实质是两个字：互联。因为联接更加方便可靠，所以我们的生活随时会被各种因素所“打断”，产生无数碎片，所以大家不再偏爱需要专注的独占的同步沟通;因为众多网站都被打通了，为了享受好的服务，用户需要标明身份，需要累积各处的信誉来支撑，所以大家才愿意“实名”。

当然，如今说起“互联”的趋势，似乎大家都懂，甚至“互联网”这个译名已经不知不觉中完全取代了“因特网”，所以也没什么新奇。之前我也这么认为，但最近读过《互联网思维的企业》(the Connected Company)才深刻意识到，迎接互联的时代，我们需要更全面的思考，准备全然不同的玩法。多说一句，有人不认同书名凑“互联网思维”热闹的做法，但既然互联网时代最重要的概念就是“互联”，稍加取巧也无可厚非，而且，这不是本凑数的书。

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《互联网思维的企业》一开始便强调，我们处在互联的时代，联接的因素越来越多，速度也越来越快，这是无可抗拒的潮流。这种变化会给大家带来新的便利，也会产生改变的压力。许多经典问题的衡量标准，会因为容纳不了新出现的因素和联接而失效。客服的工作，就是一个典型的例子。

在一般企业，客服被视为“成本支出”部门，所以着重考察的是客服的效率以及服务的质量，即“以最少的人力和时间，高质量地解决客户提出的问题”。但是，如果客户的问题被三言两语对付了而没投诉，甚至客户遇到问题根本不愿意联系客服，这是好事吗?按照传统的标准，不管是不是好事，客服管不了也没法管，但至少节省了成本，所以是好事——即便客户回去私下抱怨，也不会有什么实质的坏处，影响力有限。但是今天，借助社交网络，任何人的任何一点抱怨都可能迅速传播，甚至形成声讨的浪潮，严重影响企业的形象。也就是说，“客服”之前不必考虑的因素，现在会通过某些联系对公司的生意产生实质性影响。如果死守着老办法，玩不转新因素，效果就会大打折扣。与此相反，如果认真思考“互联”，甚至可以把“客服”当成有效建立口碑、赢得美誉的窗口——比如见到客户在其它地方的抱怨就主动介入，比如检查客户在社交网络上的发言或身份而做到区别对待……

不幸的是，作为“互联”反面的“偏安一隅”的工作模式，仍然被工业时代机器思维的巨大惯性所笼罩。在工业时代，机器释放了大量的生产力，同时也塑造了大家的思维，大家都习惯解决预先准确定义好的问题(如果没有定义好，那就通过多次试验来定义)，分离变量和不变量，切断不必要的联系，排除不确定的因素，实施的时候严格照章操作，不容许有分毫差错。这方面最典型的例子就是语音电话客服。本来客户的问题是千奇百怪的，语音电话客服却要规定了一套死板的框架，不管客户着急不着急，也不管客户的问题大小，都要求客户慢条斯理地把问题“塞”到自己的条条框框里，否则就不给解决。这种做法的弊端在互联网时代更加明显，因为新问题在不断涌现，原有的死板框架就更显乏力。我见过的绝大多数人都非常讨厌语音电话客服，大家普遍更喜欢直接选择“人工服务”。

如果说语音电话客服的机械性问题尚且可以依靠“人工服务”来解决，企业组织的机械性问题就几乎无解了。大量传统的企业都是严格按照工业时代的思维来组织的：部门之间职责明确，紧密配合，像精密仪器那样协作，取得最高的效率。与客服语音电话类似，生活在互联网时代的人“天然”就不喜欢、不配合这种方式，大家更习惯使用熟悉、亲切、随意的方式，任何环节都可能作为协作的起点，流程越精密，就越难以应付。

怎么办?如果仅仅展望互联的图景，罗列我们将要面对的困境，《互联网思维的企业》注定只能是本随大流的平庸之作。但这本书的不同之处(或者说价值)在于，它不但喊出了“必须改变”，还用大量的篇幅分析企业要如何应对互联带来的变化(这也是书名the Connected Company的本意)。

针对上面的问题，作者认为，互联网时代的企业要转变组织架构，不只是从刚性变为柔性那么简单，还必须从封闭体系转向开放体系。互联网时代的企业不但要脱离明确的层级、严格的纪律，更重要的是创建平台，规定大方向和底线之后，让团队自行摸索、学习、配合，形成自然的协作，让生长出的结构逐步填充整个平台。

仍然举客服的例子。对传统软件企业来说，程序的应用场景几乎是确定的，用户的问题也非常有限，客服熟练掌握知识库就可以应付。但到了互联网时代，程序的应用场景很可能是千变万化的，甚至程序会通过开放接口与无数种其它程序交互，所以问题千奇百怪。知识库根本无法胜任，有时候甚至必须直接与客户联调才能解决。加之，客户不再喜欢被规定“必须打电话”，邮件、微博、微信等等都“应该”成为问题的入口，所以客服还需要对接多个平台。这时候，客服的工作到底应该由谁来完成?怎么完成?传统的企业可能习惯由领导来拍板，“这个问题就归客服”，或者“客服、技术各占一半”，结果却未必好，因为很多场合需要具体问题具体分析，然而决策者并不熟悉细节。

互联网时代的企业，会采取另外的解决办法：把“解决客户问题、提升客户体验”作为目标，让相关的部门自行摸索、配合。或许，大家会发现需要新增“技术客服”这个角色，它到底属于技术部还是客服部，这个问题不需要上级指定，也没有标准答案，大家会商量决定。后来出现了另一类问题，大概需要市场部参与，于是又需要摸索、建立与市场部有效沟通协作的方式。再往后，客服发现很多客诉都与品质相关，所以会主动整理客诉问题列表，主动与品质部门协商。也就是说，参与者需要自己思考，自发配合解决问题……这种合作模式可能需要很长的时间才能“自然生长”起来，具体形式也可能不符合大领导的设想，但它明显有更强的生命力，也只有它才能应付越来越复杂的局面。

其实，这种模式早就有人提倡。比如美国总统罗斯福就说过：“最好的领导，要有足够的眼光来寻找优秀人才，帮助他实现目标，而在具体实施的时候控制自己不去干预”。如果说在以前，这种领导风格还只是“加分项”，因为喜欢“事必躬亲”的领导也能做的不错;那么在互联网时代，它已经是压力之下的现实选择，因为很多问题已经复杂到不能“躬亲”了。

有人可能会问：“这种做法，看起来美，做起来难。划一个圈，把一群人扔进去，他们就会自己划分地盘而且合作?这几乎不可能。”没错，这样的例子我们已经看到过太多了，所谓“放羊式管理”造成了一片混乱。又要给大家自由，又要生成秩序，该如何做?

对这个问题，《互联网思维的企业》介绍了约翰·博伊德(如果你是熟悉“战斗机黑手党”的军迷，看到这个名字应该既亲切又意外吧)的“三种战法”理论，提供了相当有意思的视角。博伊德定义了三种战法：阵地战、机动战、道德战。阵地战节奏慢，靠消耗打击对手，树立优势，一战就是典型例子。机动战节奏快，依靠机动性切割对手的阵地，先形成局部优势再扩大，纳粹的“闪电战”是典型例子。道德战则依赖道德感召力来凝聚自己，打击敌人，即便部队被对手分割包围，每个团体都可以战斗到底。博伊德认为，美军在越南就陷入了“道德战”的泥潭，北越游击队通过共同追求来形成团队精神和凝聚力，最终拖垮了美军。当然，如果孤立地看这三种战法，会觉得未必有明显的高下。但是在实际中，三者通常是递进的——机动战的高手往往同样擅长阵地战，有了道德战，就更是如虎添翼。

借鉴到企业的组织中，作者认为，进入互联网时代，阵地战(纪律严明)和机动战(调整迅速)已经成为必修课，道德战是更主要的决定因素，因为互联网时代的企业组成必然是分散而不是集权的，是“松散”联系而不是严密控制的。既要分散，又要保证凝聚力、把控力、协调能力，“超然”的道德感召力是最合适的武器，它包括目标、立场、道德、原则等几个因素。共同认定的目标，能让成员在行动时都有明确的方向感;企业一贯的立场，能让大家有共同的评判标准，知道该做什么不该做什么;领导者的道德权威，能吸引更多优秀的人才加盟(前段微信朋友圈正流行《人品不好的人创业不会成功》);原则给了大家机动灵活打破流程的动力，比如美国海军中就有这么一条规定：永远不要违反规定，除非遵守规定会造成安全问题。

对作者的这种观点，我是非常赞同的。以前和朋友讨论企业发展的问题，我们的重要共识也是“企业的价值观和愿景非常重要”。在互联网飞速发展的今天来看，更是如此。在今天的企业里，领导者不能也不可能像操控提线木偶一样掌握每个细节，更可取的局面是：各个部门和个人，如同大小形状各异的铁屑，但会有各自的微观处境，但是只要有磁场在，每一点铁屑都会指向同一个磁极，所有铁屑构成的图案总是大致不变的。

看到这里，难免还有人会问：“这些东西仍然是看起来美好，做起来难的。即便我有足够的道德感召力，也不能保证大家能自发组织，自行工作，并建立起合作结构。”没错，单纯从逻辑分析，的确存在这种可能，因为你不能保证员工都具有不错的学习能力、良好的自组织意识、足够的自我驱动能力。是的，这样的人不多，甚至可以说很少，所以Google和Facebook这样人才济济的巨头，仍然在大肆搜罗这样的人。如果有人“就是”不愿意成为这样的人呢——谁还记得当年坚持“用键盘打字没有灵感”的那些家伙吗?

P.S.

好玩的是，这本书的正文使用的是黑体，这可以算是“互联网时代”的显著烙印吧。

翻译本书的是张玳，他曾翻译过好几本与计算机和互联网有关的书，是一位很负责的译者，文笔流畅、质量上乘，我在阅读中似乎完全没遇到任何翻译问题。张玳自己还著有《我们要自学》一书，介绍自己的自学经验，有兴趣的朋友可以找来看看。

本文作者：Yurii;转载自：乱象，印迹