浅谈技术管理：做一个有产品思维的程序员

针对这些年旁观和经历过的技术产品场景，做一些个人的总结和判定，尽量不涉及争议性话题，比如对一个互联网公司而言，技术重要还是产品重要之类的，这种话题一扯开，各有道理，谁也别指望说服谁。

此外，加一个前缀，主要针对非技术领导者所面临的技术管理困境，在很多从传统企业转型或个人站转型的互联网企业里，这个问题较为突出。

以下一些产品经理 or Boss 面临的场景，不知道读者是否熟悉。

这么简单的需求?为什么开发告诉我要做那么久?

同行 or 竞争对手都做出来了，为什么我的开发说这个无法实现?

我明明说清楚了，开发也确认了，给我的产品怎么是这么奇怪的一坨?和我想要的完全不是一回事。

线下测试都ok，一上线就各种崩溃，诡异现象，弄得我们什么运营活动都搞不了.

请了个大公司出来的，工资巨高的，结果也没看出比便宜程序员好在哪里?

天哪，又给我说要重构!又是好几个月啥需求都做不了!

看上去，有没有同感?且慢，程序员也有话说。

你需求三天一改，两天一变，你以为我代码会72变，我多少工作打水漂了你知道不?

你说这个简单，你前面系统数据结构各种不支持，我不大改我根本支撑不了这需求，我跟你说数据结构你听么你?

你告诉我做A,B,C,D,E，我都按你说的做了，做完了你说不是你要的，鬼知道你要什么。

你就给我这点开发时间，我已经加班给你把事干了，我反正实现了，测试也通过了，线上出问题，你业务场景各种诡异，我哪里知道，又没早跟我说。

天天有事没事就拉我开会，你知道我思路多难集中么?完全没效率，你尊重过我的时间么?你以为写代码随时抽五分钟就能写一坨么?

这代码补丁打得，找一个小问题要一个下午，不重构你后续功能没一个可以顺利快速搞起来的，我替你考虑，你还埋怨我?

哎哎哎，上面的那位童鞋不要乱讲，我设计架构的时候，也没想到现在业务这么变态啊，当时我可是按照标准的流行业务模式设计的。你没理解我架构精髓，就知道重构，你有问题哦你。

好了，打住打住，架构这话题太大，程序员自己都会pk起来，不和谐。

下面说一下我的理解和相应的对策。

问题1：信息不对称

产品人员往往认为，描述了功能需求，甚至简单的给一个竞争对手的范例，工程师就能完美的实现所有业务需求;但是，工程师对业务的理解往往是欠缺的，因此在产品的塑造上，很可能因为个人理解偏差，带来极大的随意性;即便是产品经理具有超强的控制力和投入，保证技术在功能实现上与使用场景吻合，但往往因忽略了业务的性能诉求，导致线下ok的东西，线上各种问题。

个人认为，让技术充分了解业务诉求，并参与业务讨论，是有必要的，只有这样，才能深刻理解产品的设计目标和设计要点，这样才能减少产品跑偏，与需求不符的现象。

问题2：尊重技术人员的时间观

工程师什么时候开发效率最高?我相信不止我一个人会有这样的感觉，凌晨1点-2点这段是时间，夜深人静，无人打扰，开发效率最高。应尽可能营造无打扰，无中断的开发环境;从设计代码到编程到测试，开发需要整段的时间来思考和实现，比如下午4点有个会，哪怕只有10分钟，等于一个下午没有效率。至少以我个人而言，是做不到可以随时中断，随时继续的开发水准。我几年前比较多的编程都是在半夜完成的。

所以，产品人员应当与技术人员勤沟通不错，但是请尽量将完整时间给工程师，比如早上上班后开沟通会，保证后续的完整性，下午午饭后立即开沟通会，或者用午餐会的形式，留给完整的下午时间给工程师，都是值得建议的方案。

问题3：理想主义情绪

开发人员往往有理想主义情节，希望所设计的架构可以支撑更广泛更持续的应用诉求;有时候产品人员也会有这样的想法，过于追求远大的宏伟目标;理想主义往往导致投入太多的无用功到无谓的兼容性设计上，而实际上，随着业务的发展和市场的变换，往往大部分提前准备的或者按照高端目标准备的设计，都是浪费的;其实，最重要的是把握当下的市场，互联网产品淘汰更新频率太快，未来是怎样，很多不确定的因素。

一个典型的架构悖论是，为了支撑更多更复杂的业务诉求，而设计了一个非常宏伟庞大的架构，但是新的诉求出现的时候，很抱歉，互联网发展太快，新的诉求超出了最初的预期，然后，因为架构太复杂太庞大，所以无法实现。

这事在著名的互联网上市公司是经常出现的。

轻架构，着重当下，代码做好低耦合就可以了，不用把架构弄得太复杂，而且，个人认为，最好的设计是，让后续的程序员(中等水平)，不读文档，只看代码就能接手。

问题4：80{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的无用功

这事可以说是问题3的升级版;也可以说是问题1的升级版;程序员往往因为对业务诉求不清晰;或者为了追求完美，将80{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的精力投入到并不存在的业务诉求上，这我也遇到过，而且，当事人，无论是产品负责人，还是技术人员，在我点明之前，都茫然不知，以为只是技术不够成熟才导致周期过长。

举个简单例子，在统计系统，查看来访的refer统计，如果一个网站有几万个refer来路，请问哪个站长会去看超过1000名以后的来路?这个业务诉求是不存在的，但是工程师却努力的为此纠结，‘我的存储压力太大了啊，每天要存储多少这类信息啊。’ 你需要存这么多么?

类似的很多数据统计和分析系统里，汇总数据是不能丢的，这是必须的，但是各种排行数据，总有一些长尾是业务上永远不会去看的，这些数据占据了80{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}甚至90{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的存储资源，带来各种负载和查询压力，而实际上，却不存在这样的业务诉求。

简单说，很多业务系统，都存在这样的现象，有超过90{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的数据为了满足不到1{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的需求，怎么处理?

小公司，建议直接砍掉;大公司，留在另册保存，单独查询接口，不占用主体业务资源。

这样下去，技术压力就会减轻很多，考虑的复杂度就会降低很多。

问题5：考核机制

抱歉又要说这个经典案例了，明明可以很简单完成的事情，工程师会说”我要评高级工程师，我需要有技术价值体现啊，我不能这么简单的做啊!“ 这事在大公司常见，所以简单问题复杂化，管理考核体制首当其冲。

顺便说一句，大公司创新乏力，很大程度是被这个原则拖累的，程序员想的不是把产品做多牛，是自己技术炫出来先，好上一个层级;产品人员只好苦捱技术炫技的过程，错失市场良机。

问题6：没有足够的思考和设计时间，以及学习研究的时间

好吧，前面说了，不要追求完美，不要设计复杂的架构，但是即便是轻架构，即便是简单的代码，也需要足够设计和思考的时间;

小公司、非技术管理者，往往简单的认为，实现开发就是编码、编码、编码。

其实，设计到位，编码就会如拉稀一般一泻千里;设计不到位，就如便秘一般，寸行难行。

按个人的经验，自己以前设计统计系统的时候，会想几周，做一些简单代码，测试一些想法和原型;等一切思路上的疑惑解决后，编程就是很简单很容易的事情了。

看程序员的工作效果，请给予更宽松的时间和绩效考量，不要看一个程序员发呆，或者听音乐，就下结论说他不干活;别真把程序员当码农。

当然，必须指出，好的程序员，在思考清楚后，实现效率是快的惊人的，也请部分开发工程师别为自己的偷懒和无作为推脱。

简单的评判标准是，如果给一个优秀的程序员足够的思考和空闲时间，应该有一个代码爆发期;他的成果应该能够在短时间内得到集中的体现。如果是思考一段时间后写代码依然便秘的，那么，这个人的水平大概也就清楚了。

问题7：资深与多面

大公司的技术人员，如果不是特别顶级的，往往能力局限在某个领域，当然深度足够，但是广度基本都很欠缺;特别是一毕业就进入大公司的，最悲惨的是在某个特定架构下写程序的，写了五年后出来一看，尼玛原来自己只会写一种架构下的代码。(当然，必须指出，在大公司还是早期小公司的时候进入的技术人员，往往更全面一些。) 而小公司往往需要多面手，最好服务端也会，客户端也会，样式表也会，反正老板是分不出写程序和写程序还是有区别的。但是深度要求，恐怕就没大公司那么深了。

所以问题来了，从大公司挖一个专家来，结果发现这个不会，那个也不会，还不如自己3000块钱招的野路子程序员;这就是需求不匹配，目标不清楚;如果小公司遇到了非常严重的技术瓶颈，一旦突破业务会爆发性增长;而恰好某个大公司有这个领域的技术专家，那么这种定向的动作是会有很好的效果;但是如果只是觉得技术差点事，或者只是对技术不满意，希望通过来一个大公司的解决问题，这事能如愿的不多;

当然，还是那句话，从小公司开始就进入大公司的元老核心技术，见证一个公司从小到大历程的，经历过公司几次技术升级的，是非常难得的极品人才，问题是，这样的人，市场上是很难遇到的。而且，就算遇到了，往往也不是小公司请的起的。

七扯八扯，勉强凑成一篇，最近人退化的厉害，写不动博客了，凑活看吧。

不认同的，有意见的，您随意吧。

文章来源：caoz的和谐blog