王兴的大脑：50个思考片段

在IPO一年后，美团不但重新站在了发行价上方，还创下了新高，目前市值已经接近600亿美元，这在目前所有已经上市的中国互联网公司中，仅次于阿里巴巴和腾讯。而在IPO后的最初几个月，由于市场大势不佳、以及市场对美团能否最终实现盈利仍然抱有怀疑，美团的股价最多时比发行价跌去近四成。

股价的反转很大可能是由于美团在今年头两个季度相继实现了正的EBITDA(息税折旧摊销前利润)和净利润，如果公司能够将盈利和高速增长保持一段时间，目前的势头可能只是开始。就像在去年美团IPO前接受《证券市场红周刊》专访时提到的：

“如果美团能够建立起稳健的商业模式，而且证明未来具有可盈利的趋势，由于生活服务这个行业发展空间足够大，它未来是有机会达到1000亿美元市值的。”

但如果你能对美团创始人王兴和美团的商业模式有更深入的了解，在去年底的下跌中，或者即便未来美团在某些时候重新回到盈亏平衡线的下方——就像亚马逊在相当长时间内表现的那样，也不会惊慌失措。碰巧，亚马逊就是王兴最为尊重的企业，对亚马逊奉行的长期主义更是奉为圭臬。

对于像美团这样从一开始就处于一个不断变化、缺乏共识、竞争激烈(“千团大战”)的市场的企业，创始人的认知、胆识和行动驱动力可能比短期的财务表现要重要得多，而王兴碰巧拥有这些，结果是，在短短十年间，美团就在BAT的阴影下，迅速成长为中国互联网领域新的超级生态构建者，而最初比美团跑得快、更受资本追捧的竞争者却逐一被抛在了历史的档案中。

幸运的是，我在美团模式成型最关键的几年，即2012年至2014年间，每年都得到了一次与王兴一对一采访的机会。今天当我重新温习这些采访的文字记录，才发现现在我们所看到的成就，早在那期间就已经注定：无论是盈利问题，还是边界问题，亦或长期竞争力问题，那时就已经在他的大脑中成型，而且在随后的实践中被严格执行，今天仍然有效。

每次采访，我都有一种强烈的感觉，就是我就像是在同一台具有自我迭代能力的超级计算机进行对话，输出的每一个字符，都是一个超级系统中的一部分，而每一个新的输入，都会激发新的程序，或者使系统启动新的迭代。我将这三次访谈中的一些最闪亮的片段整理出来，从中你可以了解美团这个新的超级巨头的核心大脑是如何运转的。

这些片段未经王兴本人确认。

50个片段：

1.从2010年3月我开始做这个事情，就相信这是一个长远来看市场非常大的事情，但最终你要成为胜者的话，就必须能够很扎实地持续前进，而不是一惊一乍地，一会儿很猛，一会儿完全歇着。这是一场马拉松。

2.人们花在服务上的钱会越来越多，而且每时每刻都要重复消费，另外在完全市场经济的情况下，绝大多数行业、绝大多数时候是供过于求的，这就是我们的长远机会。

3.我们目前(2012年)还只实现目标(消费需求与商户的剩余服务能力之间建立精准的匹配)的5%-10%。

4.你必须知道有所为有所不为。美团并不打算建立一个封闭的商业系统，就像Wintel那样，而更倾向于建立类似基于Linux建立起来的商业。

5.团购本来就该是一个低毛利的事情，如果太高，就会有无穷无尽的人杀进来，相反，低毛利的事情、稳健的事情才能构建竞争壁垒，就像沃尔玛、亚马逊，毛利率都不高，但是能够把规模做得非常大，服务非常多的人，非常稳健，同时竞争壁垒也非常高。

6.为了实现低价格，我们必须在内部实现高效率。(为此)美团采取集中式管理，从信息系统，到每个商家的合同，到内容编辑，到财务，都由总部进行控制。重点是提高人均产出，也就是每个人创造的交易额。明年(2015年)毛利率(佣金率)依然不是我们第一优先考虑的目标。

7.要短期盈利不那么难，最关键的是你要能够盈利和增长两方面同时保持。我们的目标是到年底(2012年)能够单月盈利，但这是一个目标，还不是最重要的目标，我们最重要的目标还是能够扎实地增长。

8.2011年一年我们是15亿元(交易额)，但还是很小，淘宝是8，000亿元，是我们的500倍。

9.(比特币)这个事情非常有意思。我认为就把它当成一个刺激的游戏，要当成改变金融格局的游戏。各个政府都在宣布不承认，封杀，第三方支付都不支持，有的人怀疑有美日支持。我认为中国政府是最应该大力支持的，这是削弱美元霸权的最好机会。

所以应该自己积极介入进去，谁搞起来不清楚，它的算法是OK的，如果你的计算能力强，技术能力强，是可以扮演重要角色，我认为这是天赐良机，在原来的货币体系里面，是美元霸权，你想动摇它是很难的，就跟互联网一样，你按照老的方法去打败老的公司是很难的，应该换一种路。

关键就看各个国家的政府会如何定位它，如果定位得高，潜力无穷。如果认为是威胁，那问题就很大。我认为短期会炒，但我关心的是长期，这是牛逼的东西，天马行空，中国还是没有这种想法。

10.亚马逊我非常尊敬，它就是一家从长远考虑的公司，极其简单明了，但极少公司能够做到，因为你真的要能够很长时间想问题，准备，然后行动。我以前也知道这家公司，但这些年随着对它的了解更加深刻，我对它的尊敬程度也更高了。

亚马逊对我的影响，主要还是看事情的时间维度发生了变化，以前觉得一年两年就很长，现在觉得很快，没有三年五年甚至十年，你很难做出一点改变，如果你不是以终为始来考虑问题，很多事情可能都来不及开始。

11.我觉得我们还是按真正的客观规律办事，我们很早就将焦点集中于消费者和商户的关系，我们和商户谈方案拿营销费用，但本质还是我们和商户合作去服务于消费者，你必须为消费者带来价值。这些对我们早期谈商家，方案，审核都有些影响。Groupon的扣点40%，商家和它合作是亏钱的，它认为后面你可以再赚钱。我们认为是交易平台，规模非常大，O2O是万亿市场，因此扣点不能太高，会很长时间停留在10%以下，低的时候3～5%，高的时候也就是6～8%。

12.由简入奢易，由奢入简难，因为你各方面的成本结构都是和你的盈利水平相匹配的，因为市场竞争面临下降时(高毛利率高佣金率的模式)就很难了。我们在各方面开支都匹配这种水平，不断提高效率，降低成本。

13.我们一直在持续高速成长，我们比较少受外界干扰，总体还是自己的节奏。

14.我们一开始是团购，也许以后是O2O的事情，我们内部是连接人和商户，交易是最直接的形式，但也有其他的形式，比如基于交易的评价，我们有很多，另外是不是还有信息推送，资讯行业，电影行业资讯是受欢迎的，对消费者有帮助，也是连接人和商户的方式。我只要大家想到美团是吃喝玩乐，就OK了。

15.我觉得这个(入口)趋势是，旧的不断整合，新的不断起来，在移动上没有谁可以预测未来，我倾向于认为会是多入口，不会太多，也不会只有一个。

16.一方面对竞争对手保持关注，另一方面保持对消费者需求的关注，比如现在手机上我们的交易已经占到了65%，这不是我们来推动的，是用户希望通过手机的，我们要顺应。我们在11年初就大力做移动端，用户的需求，喜好，场景发生的任何改变，我们都必须密切关注。

用户习惯的任何改变都值得警惕，这是互联网最吸引人，最刺激的地方，任何的变化都来自危机，危险的机会。危险带来新的变化。比如微信的兴起，当时用户转向移动，如果微信不是它的，腾讯就危险了，但它抓住了，这个危险就变成了一个更大的机会。

17.我们就从交易入手，未来很难预测，也许微信也会成为我们的合作伙伴。微信提供了一个新的通信通道，但在成功的通信和社交平台上做O2O，我认为它也是需要克服很多困难，是需要和很多人合作的。我觉得它不见得需要自己做，还是一个很老的讨论，科斯有一篇文章，讨论企业的边界，什么通过外部边界，什么需要内部解决。

(也许在一些方面)中国似乎很特殊，但都没有脱离经济学本质，合作仍然是最有力的。你说特殊国情，关键看你在哪个层面讨论。在最根本层面上，经济学在美国发生作用，在中国也发生作用，只不过现实条件不一样，基本的条件不会变，即什么情况下自己做，什么情况下别人做。

18.未来应该越来越往专业领域去发展，比如亚马逊，做无人机，配送中心机器人，谷歌也是，最近(2013年)半年收购了8家机器人，从这点看，美国公司比中国公司还是领先很多的。

19.可以这样说，因为这个市场潜力非常大，现在还不是赚钱的时候，一方面是心态，一方面是能力，这两方面要求很高。最终需要运营，包括B和C，平台的，人力资源和财务的配合，是一台庞大的机器，我们正在往这个方向去努力，要协同的提高效率。

20.大数据过于滥用，所有的数据我们都在做，但过于玄妙的大数据我们目前还没有。对我们来讲，给用户推荐相关的东西更精准一些，毕竟手机屏幕小，就是第一步要做到的。这算不算大数据?我不知道。

21.所谓的千人千面，(上个世纪)70年代，《第三次浪潮》，就已经讲到，C2B，个性化定制，想法很好，现在在逐步实现，但还没有完全实现。容易做到C2B的领域，有几个特征：如果你的现有渠道量很大，可能就不行，如果是新的渠道，没有原有的成本负担，真正形成C2B，比如本地服务业完全新的生态，非常典型的是商业餐饮业，一楼要贵，五六层要便宜，但如果你房租已经付了，是沉没成本，这样你很难转，如果你没有这些负担，完全靠新的渠道引流，就可以彻底去做C2B。但如果是一台电冰箱，固定成本已经很高，就很难。

22.竞争可能是一波接着一波，BAT可能是终极的对手，一个行业越往下发展，那些基础的巨头就越会成为对手，现在团购领域完全新的对手很难进来，可能越往下走，BAT可能会投入越来越多，过了这一个阶段，就会相对稳定了。

23.你问随着用户行为改变，技术变化，会不会在一定阶段后，很多过去没有做好的模式，现在可能反而成熟?我非常同意，人的基本需求就那么几种，有些事情不是不对，是时候不对，可能太早了，过几年也许就行了。

24.地图的重要性，我们非常关注，但短期没有可以执行的策略。团购不必依托于地图而存在，除非地图被某家巨头完全控制，任何一个市场，两家和一家有本质的区别。地图是一个有益的补充，但它不是最核心的。我打个比方，我觉得地图和一个电话功能一样，现在手机多数不是用来打电话的，电话只是成为手机的功能之一。

我觉得地图也会类似这个样子，你要去哪里，通过别的地方进行决策，不管是跟朋友交谈什么，你明确要去这里，就像你拿个电话号码一样，你要有拨号功能一样，你要去这个地方使用它的地图功能，手机一定会有地图的，而且每个手机都会预装地图的。地图可能现在有两到三家厂商份额有高有低，但是产品不会做出本质化差异来，所以它会成为一个基础功能。

25.关键是你是否有好的投资增长机会，如果你有1亿的盈利，放在账户里面有什么用呢?如果你现在有好的投资机会，能使几年后获得更高的回报，为什么不去投资呢?

26.过去一年半，我们的人相对成熟了一些，人的成长需要时间，你可以成长得快一些，但仍然要一定时间。我们面临一个巨大的市场，我们做得怎么样，完全取决于我们的团队的能力。你没法太急。

27.我们在努力标准化，规范化，但我们不会说我们会找到一个方式按部就班，我认为这是非常危险的状态，96年时安迪格鲁夫就说过，只有偏执狂才能生存，其实在互联网时代到来之前就已经这样了。

如果你认为你已经把一切事情都搞明白了，按部就班了，那么公司离死就不远了。外部是在不断变化的，消费者需求在不断变化，总是会有更多的新的需求出来，有不同的人快速更好的去响应新的需求。我总体认为世界在加速发展，包括科技变化，手机不是终极设备，可穿戴设备比手机更接近于人，但现在还没有搞明白，各种智能硬件，智能硬件会改变方方面面。

有一种观点，智能硬件改变的是用户，而不是流程。但消费者改变，后面其他的流程都要改变。比如阿里巴巴，去年(2012年)大家认为它是运营流程的，但今年突然紧张了。

28.从更广泛范围，美团有哪些对手，或者如何定义对手?还是狭义和广义，狭义是本地生活，O2O，广义是电子商务，电子商务又是互联网的一部分，是科技的一部分。

29.有很多事情是有客观规律在的，简单的个人喜好是改变不了客观规律的，你还必须有足够耐心。我们内部讲，你对未来越有信心，就越有耐心，我对互联网的发展，包括在中国发展都是乐观的有信心的。传统的线下消费是那么的大，互联网又那么受欢迎，而线上交易又这么小，一个最基本的反应就是这里一定有很大的机会。一个团队肯定是不停的相互影响，但作为一个CEO，你必须把这种观点传达给别人。

30.永远不要认为已经不成问题，战略上要有信心，但落实到具体的细节上，还是要战战兢兢，如履薄冰的。

31.你问我每天工作从早晨9点开始，经常要到晚上9点后甚至更晚结束，主要在关注什么?主要关注外部关注市场变化，科技本身的变化，消费者变化，内部还是团队的成长。

32.关键是用户在具体要做某件事时，它最先想起谁，就是谁的品牌力量。这才是PORTAL，即根本性的入口。

33.我们一开始就是希望做整个服务业的互联网平台，在过去几年也是，不断往这个方向慢慢前进。今年(2014年)下来我就更加清楚，我认为互联网对服务业的改造速度和翻天覆地的程度，会远超过互联网对商品零售的改造。

34.我觉得这方面(对供给端的改造)会有很多事情会有发展。但是坦白讲我们现在没法公开的太多，因为这个市场还在比较早期，我们也不想我们好不容易搞明白一些东西，然后就过早的全都一五一十的讲了。

35.我觉得它们(Groupon和Yelp)都是没做对事情。它们没有从交易入手。你需要明白，在O2O时代，用户是为了获取信息呢，还是获取信息只是为了完成交易，而得到整个服务体验才是最终目的，我觉得显然是后一种情况。所以在O2O里面，最后你不能发生交易的，对B、对C都是意义很小的。

36.并不是所有流量都适合转化成交易。用户打开美团的目的是非常明确的，他要出去消费，他要花钱。

37.(在是否保持独立性这点上)我觉得我们从一开始就非常明确，到现在我们也没有任何变化，我觉得事事不能强求。

首先看它是不是能够成为一个独立的市场，我觉得要尊重自然规律，这个事情它应该是一个独立的事情就应该是独立的事情，不要干逆天的事，要独立它的规模要足够大，规模不够大的话很难独立。第二，规模足够大的情况下，各个基本要素得具备，然后才是创始人、管理层的意愿问题。

我始终不认为人定胜天这种事，你还得顺势而为。我认为美团一开始是这样，它面对的足够大的市场，几万亿的市场。我们选这个地方进入就是因为之前没有任何的公司具备完整的能力。同时我们也有一个团队，我在组建时就和这个团队明确地说过，我们是要保持独立的。我们认为我们可以自成一队。

38.中国现在人力成本上升很快，还会继续上升的。我们事实上通过管理加上系统，我们的人均产值始终是保持在较高水平的，这个也是我们重要的竞争优势。因为这里要么是几种不同模式竞争，要么是单个模式之下运营效率之争。在相同模式下，我们已经反复证明了我们的运营效率比对手高。这时候人力成本越上升，其实我们的优势越放大。另一种是不同模式之争，这里我们也积极的自己革自己的命。我们没有等着让别人来颠覆我们，而是自己革自己的命。

39.这里面(商户自助)比重在上升，但还不是占主导性的，或者离成为主导性还有蛮大距离。当这个行业总体从互联网带来的生意只有1%、2%的时候，你指望商户花多少精力在上面呢?他可能只花1%的精力在上面，不像淘宝的卖家是100%在淘宝上，他就整天围着淘宝的业务流程去组建他的团队，去进行激励。

对于一个餐馆来讲，它重点还是招到大厨，采购，前厅的经理，服务员，把菜品做好。这些已经够他忙了，你让他整天在电脑上折腾这些东西，他不是绝对不能做，但这不是最优的产出。当网上的交易额占到30%-40%的时候，他就开始重视了。我们认为很有希望在那个转折(当商户自助比率上升到一定程度后，一些拥有更大流量的入口也可能杀入)到来之前，通过前期的努力我们的流量已经比它们更大。

40.我们始终不认为我们是要做每一个细分的第一，我们的目标是要做总体的第一，这个是从2010年开始就非常清晰的，我们认为美团要做吃喝玩乐的互联网平台，更大一点是服务业的互联网平台。所以我们不光只做一个事情，如果我们单做电影，我认为我们赢不了。我们单做酒店，就算短期做到酒店第一，你也赢不了。所以这几个合在一起，才让我们有一个战略性的优势。

我们有点像万达的Mall，它是一个网上的城市综合体，这里面有一部分是购物的，而且越来越多是体验式的，吃饭、唱K，打电子游戏，看电影这种类型的，它需要组合在一起的。

41.对于这个行业未来的竞争格局，我始终看法没有变，还会倾向于721格局，就是第一名我们去年(2013年)是50%，现在(2014年)到60%左右，我觉得会逐步往70%去靠。然后第二名在20%上下，其他各家10%。但更重要的是整个盘子在不断的变大。

42.互联网本身就是没有严格的边界的事情。看起来大家干的事情都不一样，但本质上都是满足用户的各种需求，占用用户的时间，所以会出现各种交叉，都是正常的。具体涉及到O2O，LBS，我们从团购入手，有人从地图入手，有人从评价入手，现在有人从打车、专车出行入手都有可能。这里关键是你看到的未来是怎样的，你需要走什么道路，你是不是足够专注，足够快。

43.我们的优势，第一是专注，就是说我们整个公司上上下下都围绕做一个服务业的互联网平台，BAT都不是为了这个目标干的，他们可能认为O2O很重要，他们派一个部门来干这个事。因为我们专注，所以我们整个事情围绕这个干，线上线下，前台后台。当你有清晰的目标，正确的道路，或者至少能在大的正确道路上快速试错，同时你有足够的资源和好的团队去执行。

44.大众点评愿意放弃自己的用户转到微信的体系吗?这就是问题所在，要不离远点，要不完全缴枪。如果(点评)不愿意放弃(主导权)的话，微信对其的价值会比较有限。

45.(在移动红利可能逐渐消失的情况下)我们还是回到核心，到底用户需求的是什么东西，在想各种办法之前还是要抓住核心，给用户提供他想要的东西，这是我们的重中之重。在这个前提得到保障的情况下有几个事情可以干，比如我们跟各大应用商店合作，跟8大手机品牌合作，我们还尝试做品牌广告。

46.我们行业现在还没有完全尘埃落定，但已经比(视频)任何方面都更清晰。视频行业产业链条短，比拼的焦点是买带宽，买内容，基本如此。问题是你是不是两端是高度分散的。视频用户端很多，但你做正版内容的时候，其实上游相对集中的，你就会被卡住。我们这个领域是两端都高度分散的，我们现在有一亿多接近两亿的用户，商户接近一百万的商户，还有很大空间，这就是不一样的。

47.有一点是一样的，就是都要不停的学习。之前五千人我们也没管过，再往前两三千人，再往前一千多人，几百人，所以这是一个不断学习的过程。但另一方面也不用把它看得太可怕，因为国内有很多十几万人的公司，人家不也管得挺好的。我很早有想过这个问题，在我管几百人，不到一两千人我就想过，管理公司的人能多到什么地步?

你看世界的顶峰，我们知道最大的是沃尔玛，应该是全球最大的事业雇主，大概两百多万人。DHL大概五六十万人，再下一档20万人的话，IBM，华为，十万人的话微软，亚马逊，再小一档大概两三万人。所以这些问题有很多已经是别人解决过的问题，它不是最难的问题。

48.我们非常关注这些行业的总体互联网化率有多高，而且我认为互联网对服务业的改造速度和程度会超过互联网对商品零售的改造，所以我们是奔着这个目标去的，而不是想着怎么跟BAT对飚。

49.我们想做越来越多事情，但不处于特别有钱的状态，所以需要取舍，包括你提到的地图问题，如果我们钱足够多，或许我们会去尝试。

50.如果明年(2015年)有谁先上市了，就基本意味着它放弃了，投降了。

来源：尹生价值观