图片均来源于：BRIAN STAUFFER

很多美国人工作格外拼命。他们将大把时间和精力投入到工作上，可成效总不见提高。我也不例外。在20多岁时，我找到了份理想的工作，成为美国波士顿咨询公司(Boston Consulting Group)高大上的伦敦分公司的一名管理顾问。我依然记得，工作第一天，我穿上一套新买的精致蓝色正装踌躇满志地去上班，一心想着要通过疯狂努力赢得上司的器重。我自以为这个办法非常高明。

接下来的三年里，我常常一周工作60、70、80甚至90个小时。加班加点的日子里，我喝掉无数杯典型的英式淡咖啡提神，靠巧克力棒充饥。直到有一天，在我为了一个很难搞的项目挠头抓耳的时候，我无意间看见一个同事——就叫她娜塔莉(Natalie)吧——制作的几页幻灯片。在我一页页浏览她写的分析时，我发现了一个让我不舒服的事实：娜塔莉做的东西比我好。她的分析更有洞见、更有说服力。

某个晚上，我去找娜塔莉，发现她不在公司。我问她旁边的同事她去哪儿了，他说娜塔莉已经下班回家了。他说，娜塔莉从不加班——从来都是早上8点准时上班，晚上6点准时下班，晚上从不加班，周末也不加班。

听到这些，我心里很不是滋味。我和娜塔莉有相似的教育背景和经历，也都是经过同样严格的筛选被公司招聘进来，可她不仅干得比我少，还比我干得好。这件事，也就是我所谓的“娜塔莉问题”，让我困惑了好多年。在我离开管理咨询行业，转而以一名学者身份研究工作绩效的时候，找到“娜塔莉问题”的答案就成为了我的目标。为什么娜塔莉花在工作上的时间更少，工作反而更出色?广而言之，为什么有些人的工作成绩要比别人好?

天资论 vs. 勤奋论

对于这样的问题，不费脑子的回答会是：天资不同。社会科学家和管理专家把工作成绩的差别归因于天赋和天然优势的差别。你是不是常听到这样的话：“她有搞销售的天赋”，或者“他是个有才华的工程师”?这种天资论深深影响着我们如何看待成功的原因。

然而，天资论正确吗?有的专家认为不正确。他们认为个人持续的努力对于成功有着和天资一样甚至更重要的作用。按照这种观点，有的人工作出色是因为他们工作勤奋，在工作上投入了很多时间，导致工作量越来越多，承担更多的任务，参加更多的会议。

但无论是天资论还是勤奋论都无法解释为什么娜塔莉的工作比我出色，也无法解释我观察到的其他天资和勤奋程度都一样的人之间的工作成绩差别。

对5,000职场人士为期五年的跟踪调查

2011年，我决定探究不同人之间工作成绩差别的原因。我招募了一群懂统计分析的研究员，然后对哪些行为会成就出色的工作表现作出了一系列假设。然后，我们对5,000名管理人员和雇员(包括销售代表、律师、精算师、经纪人、医生、程序员、工程师、商店经理、工厂工头、护士甚至一名拉斯维加斯赌场发牌员)进行了一项长达五年的跟踪调查。

调查结束后，我们发现，表现最出色的被调查者共有的行为习惯完全不是我们预料的那样。我们本以为这些人的共同点会是拥有更好的组织能力或者知人善任的能力，可真正的答案是：他们都非常善于取舍。他们会对任务、会议、客户、想法或步骤等仔细分析，然后舍弃那些不重要的，再全力以赴少数但重要的几个事项。我们发现，有三分之二的被调查者，其工作表现差异能用与取舍相关的少数几个关键的工作习惯解释。天资、努力和运气当然也很重要，但没有善于取舍重要。

我们的研究明确揭示，若要取得更好的成绩，就必须改变个人的工作习惯。但这项研究给我们的启示远不止此。它告诉我们，我们还需要改变对工作进行管理和褒奖的方法，改变衡量经济生产力的方法，以及——可能是最重要的启示——重新审视盲目颂扬努力工作的文化。如果有人评价我们“工作努力”，我们再也不应想当然把这看作是称赞。苦干未必总能带来最好的结果。巧干才是关键。

奥卡姆剃刀原则

我们的调查对象中，表现最佳的人是如何巧干的?答案是，相比延长工作时间或承担更多任务，他们反其道而行之。他们在不经意间践行了700年前欧洲修士、哲学家兼神学家奥卡姆的威廉(William of Ockham，简称奥卡姆)提出的一句名言。奥卡姆以一项被后世称为“奥卡姆剃刀”的原则闻名。该原则认为，无论是哲学、科学还是其它领域的问题，最佳的解释通常会是最简单的解释。

如果把这条原则运用在工作上，就意味着我们应当寻找最简单的方案。换言之，我们应当执行尽可能少的步骤、参加尽量少的会议、采用尽量少的衡量标准、设定尽量少的目标等等，只保留对出色完成工作真正必需的事项。按照我惯常的说法就是：尽力少做，只做必做。同样的意思，法国作家安托万·德圣埃克絮佩里(Antoine de Saint-Exupéry，《小王子》作者)也曾在其回忆录中用一句妙语表达过：“完美的实现，不在于无可增添，而在于无可删减。”

有时，“尽量少”意味着“少到只有一个”。我过去为了做宣讲总会制作很多页幻灯片。我以为，越多就越好。某天，在我和欧洲某大型公司的CEO正式会面前，我被要求只用一页幻灯片向CEO介绍高层经理培训方案。“一页幻灯片?”我惊讶地问。之后，我费了好大劲才把15页的幻灯片减到四页，然后又试着把文件再压缩一点。琢磨好一阵之后，我开始问自己：“这次宣讲的重点是什么?”然后，我运用奥卡姆剃刀原则，把所有其它幻灯片都砍掉了，只留下唯一一张，上面是一个以不同颜色标示、按小时排定培训方案的日历。这是我殚精竭虑制作出来的。当你只能用一页幻灯片做宣讲时，就必须把这页幻灯片做得很精良。

我的努力没有白费。由于不用在45分钟内讲解15页幻灯片，我和那位CEO就能更深入地讨论培训方案。当我的讲解结束后，CEO评价我们的会面很有成效。

对过多的目标说不

当你为了有所取舍而做了精简后，往往会有再添枝加叶的冲动。通常情况下，这是外界压力所致。在我们的调查中，有足足24{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的人将自己无法集中精力做最要紧的事情归因于上司设定了太多目标。对此，工作成绩最佳的那群被调查者采取的办法是对上司说不，这是我们发现的这群人共有的第二个行为特征。

当然，怎样说“不”是有讲究的。最精明的调查对象解释，他们的首要目标是把工作干得漂亮。他们说，把事情按优先等级排序，不是为了偷懒，而是为了能对最要紧的事情全力以赴，从而出色完成工作。

下次如果上司派给你一堆任务，让你心中升起“我要更努力工作”的过时想法，你可以试着问下上司能否让你把这些任务排个优先次序，好把精力少放一点到以前讨论过的任务上。这样做，决定权就交给了上司。根据我们的统计数据，专心做较少的工作并且为维护这种策略而勇于对上司说不的调查对象，工作成绩更突出，比不这样做的人的成绩评分高了足足25{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}!这就是工作表现优异和一般的差别。

这个数字应该会引起管理人员的兴趣——如果你为你的团队制定较少的目标，他们的工作成绩或许反而好得多。但有一点也值得团队成员注意。虽然有些任务根本不用做，或可以拖延一段时间做，或可以派给其他人做，但要注意别太频繁说不，也不要专注太小的任务。把一件小任务做得很棒并不会提高你的整体工作成绩。

创造实际价值的职场创新者

我们的调查对象中有一位客户订单处理员，可谓“反面教材”，从他的案例中我总结出了另一个精简工作的办法：关注工作的实际价值，而非公司内部目标。这位订单处理员表示，他处理的货物配送准点率高达到99{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}。这个成绩看似非常不错。然而，当他上司调查客户时，有整整35{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的客户抱怨货物送达的时间比预定晚。为什么会这样?原来，这名订单处理员只关注自己的目标，即货物是否及时出库，而没关注它们是否及时送达客户手中。

很多人把专注的目标搞错了。他们只在意打了多少销售电话、看了多少病人、登记了多少小时的上班时间、访问了多少客户等等。工作成绩最出色的人不这样。他们会在明确目标前问自己一个关键问题：我能创造什么价值?所谓价值，在他们看来，是指能为客户与其他人创造的价值，而非为自己创造的价值。

很多人从不思考自己的工作产生了什么价值。当我数年前在惠普公司做调查时，我访问了在该公司位于科泉市的办事处工作的一名工程师。他说，他忙得没时间跟我细聊，因为他得完成他的岗位职责说明中订立的本周目标，也就是，提交一份关于某项目进展的季度报告。最终，和之前每个季度一样，他及时提交了报告。这样就算完成了目标，对吗?

我只知道——但这名工程师不知道——惠普位于加州帕罗奥图市的研发部门早已不再使用这些季度报告。他的报告如同石沉大海般发送到一个无人问津的收件箱。所以，按照岗位职责说明，工程师的确完成了目标，但创造的价值为零。

如何创造价值?我们的研究发现，有时我们只要作出一些改变帮助上游或下游的同事更好地工作就能创造价值。比如，某食品加工厂一名生产技术员说，他的上司以“吞吐量”(即他借助一台打包装和贴标签的机器处理的包装盒数量)考核他的工作成绩。这位技术员的吞吐量还行，但他发现他处理的包装盒不够方正，以致到达仓库后装运时，不能和货板完全契合，导致下游的同事要花费额外的时间处理。了解这个情况后，这位技术员便主动调整包装工序，使包装盒更加周正，让下游的同事能轻松装货。这一举动使该技术员成为我们调查中工作表现最佳者之一。

关注哪些是有价值的事情通常能为我们指明重新设计工作从而实现巧干的方向。著名跨国运输公司马士基的经理哈特穆特•佐列治(Hartmut Goeritz)曾告诉我，在我们的调查进行期间，他只关注他负责的摩洛哥丹吉尔码头一项最重要的活动：集装箱的装船和卸船。

2011年的某天，佐列治在堆场附近巡视。他留意到有些运输车拖着空车在跑。“他们从到港的船上接集装箱，”他回忆码头上的这些运输车司机，“然后把集装箱运到巨大堆场的后方卸货，再空载返回货船那边接下一个集装箱。”多年来，这些运输车一直是这样工作。

佐列治于是思考，从船上卸货的运输车把集装箱放到堆场之后，返回时可不可以再装一个集装箱，运到附近在装货的船上?他执行了这个想法，激励运输车司机在返回卸货船之前，询问一下同事有没有待装船的集装箱让他们运过去。没过多久，团队成员开始使用对讲机协调这项工作，以便找到更多待装船离港的集装箱。码头上作业人员的口头禅变成“绝不拖空车”。这样简单的一个转变使码头上的效率增加了近一倍。

创新工作方式不是管理人员才会做的事。我们的调查发现，表现出色、资历尚浅的职场人士也会挑战和打破成规。入职未满三年的人群所作出的工作创新，与入职满10年甚至更久的人群差不多(但根据我们的调查，这两类人都只有不到20{35d70732d1fe98e5cfea42b59418971da2b3cae7b4dfd8d770b8943d5ba7ed7b}的人会尝试创新)。另外，虽然大公司有更多的官僚问题要克服，但大公司的职员创新的可能性几乎和小公司职员一样。

一个很有用的精简工作的办法是解决“痛点”(即烦扰很多人的棘手问题)。我们的被调查者中有一位供职于明尼阿波里斯市某人寿保险公司的商业分析师。她负责处理该公司散布于全国各地的保险代理人的薪酬事宜。多年来，她发现这些代理人向她求助最多的事情是关于网上提交凭证过程中一道特别复杂的手续。为解决这个问题，她找到公司的程序员，和他们联手把这道手续变成了只需在一个界面上点击几下就能轻松完成的事情。这个举动为这位分析师的大量同事节约了时间和精力，使他们能更加专注于本职工作。

职场中的很多事情都是基于“努力工作才能成功、才能脱颖而出”的传统智慧。我们的调查分析否定了这一点。工作成绩最突出的人确实也很努力(按照我们的统计数据，这群人每周工作50个小时，和娜塔莉一样)，但他们之所以出色，不是因为他们工作的时间比别人长，而是因为他们有勇气在别人加班加点的时候精简工作，在别人说“好”的时候说“不”，在别人只顾达到内部目标的时候追求价值，在别人满足于现状的时候突破成规。他们是职场中的创新者。

作者 Morten T. Hansen 来源：华尔街日报

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